翟继满

    迪锐普咨询资深顾问

    中国人民大学 客座研究员；华东理工大学MBA课程教授

    中国人力资源学会劳动关系分会常务理事

    北京劳动法与社会保障法学理事

人力资源管理，重在心理契约

企业能否得以生存和持续经营，越来越体现为企业是否具备价值性、稀缺性、难模仿性、系统性的核心能力形成与维持，而这种核心能力仰赖于对“知识资本”——即对“人”的经营。从企业经营价值链来看，客户的忠诚来自客户的满意，客户满意取决于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务，而优异的产品与服务来自于哪里？来自于员工的生产率与素质。而员工的劳动积极性为什么高，为什么企业能够吸纳一流的人才？是因为员工满意。为什么员工满意？是因为员工的需求得到满足，个人价值得到了实现。而员工的需求能否得到满足，个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务。员工作为一个活生生的“人”，不单单是经济学意义上的“劳动力”，更是企业打造高绩效的关键决定因素。

事实上，企业和员工有着共同的利益：提高企业的持续竞争力，实现高绩效，获得好业绩。因此，人力资源管理的精髓在于：构建组织成员间（包括管理者和员工之间以及员工与员工之间）的互信，发展和谐的员工关系，通过人力资源（组织团队）的高绩效来获取竞争力实现可持续发展。

当代的人力资源管理，基本理念就是“以人为本”，以“人”为核心，视人为‘资本’，一切经营管理都紧紧围绕调动“人”的积极性、主动性和提高“人”的胜任力展开，强调对员工的“服务”，管理出发点是“着眼于人”，招、用、育、留有能力、有创新精神、敬业的员工，达到人与事的系统优化、致力于打造组织的“高绩效”，使企业取得最佳的经济和社会效益之目的，实现可持续发展。

人力资源管理应该是，拿员工当“人”看，当自己人看，怎样的薪酬激励能够保留人，怎样的绩效管理能够鼓舞人，怎样的培训规划能够开发人，怎样的事业能够成就人――当然也就成就了组织。

人力资源管理还应该是，建立在利人利己观念之上，用厚实的感情帐户为基础，彼此互信互赖，而不是让员工沾不到什么便宜。从某种意义上说，高水平的薪酬激励就是应当让员工有一种“占了便宜”的错觉――至少不能让员工有吃亏的感觉。

人力资源管理更应该是，在做到守法的基础上，反倒是应该淡化劳动合同期限和权利义务，凡事注重沟通，晓之以理动之以情，实在无法解决分歧最后才会交给冷冰冰的法律来做个了断。

我们无法忽视这样的事实：员工关系是一种共生的关系，处理得当双赢，处理不当双输。企业基于自身的利益考虑，应该照顾到长期利益与眼前利益的平衡，劳动者短期产出与可持续产出（劳动力再生产以及扩大再生产）的平衡，通过平衡，实现双赢。

美国的组织行为学大师埃德加·沙因(Sehein，1965)在其《沙因组织心理学》一书中指出，“一个组织中的每个成员与其各种管理者以及其他成员之间总是有一系列不成文的期望在发挥作用”，当一个员工加入企业时，实际上同企业签订了两份合同，一份写在纸上——劳动合同，一份写在了心里的情感契约——这种“不成文的期望”即是心理契约。心理契约表达了组织中每个成员的基本主观判断，他或她总是从自身出发来向包括领导在内的其他成员发出期许，这种期许暗含着领导对成员的信任度、成员对上级的忠诚度、组织对成员的回报度、成员之间竞争的公平度与透明度等多种组织中各个因素间的相互判断，并且，这些判断会随着时间、地点以及组织与成员各自本身的诸如企业生命、员工年龄等发生变化而变化。心理契约虽然是隐形的，但它却发挥着比有形的书面劳动合同还要巨大的作用。研究表明，雇佣双方心理契约的一致性越高，员工对组织满意度越大。当员工觉得自己满足了组织的要求之后却没有得到组织相应的义务，员工就会感到颇为“不公”，就可以能有心理契约的违背。心理契约的违背会导致员工对组织的信任感、责任感和忠诚度下降，工作满意度降低，离职意愿提高，在极端的情况下会有对组织的报复如消极怠工、偷窃、罢工和集体跳槽等行为。